Hvad er den vigtigste problemstilling, som Sundhedsstrukturkommissionens anbefalinger bør adressere?
Ledelse handler om at sætte retning og skabe resultater sammen med og via andre. Det centrale spørgsmål er, hvad der står i vejen for, at dette lykkes i sundhedsvæsnet, samt hvordan det kan gøres bedre. Eftersom kommissionen skal se fordomsfrit på struktur og organisering i sundhedsvæsnet, er fokus på følgende:
Hvordan sikrer fremtidige prioriteringer og organisering, at alle ansatte oplever ledelse, der sætter retning og gør det muligt for dem at levere bedst mulige resultater til gavn for borgerne (i ental og flertal)?
Bag denne vigtige problemstilling ligger især fire sammenhængende problematikker i sundhedsvæsnet, som det ser ud nu. For det første er der et begrænset ledelsesrum med alt for stor opgavemængde. Det gælder på alle ledelsesniveauer i regionerne (inkl. det politiske niveau), at de dårlige muligheder for (sammen med mellemledere og medarbejdere) at prioritere nogle opgaver op, ned eller helt væk giver pres på både medarbejdere og ledere. Det betyder reduceret motivation og trivsel, når man ikke kan mestre sine opgaver. Den manglende prioritering af sundhedsvæsenets begrænsede ressourcer kan også give dårlig sammenhæng mellem politiske og faglige prioriteringer. Det er en balancegang. Samtidig med, at der er behov for et kombineret ledelsesmæssigt og professionelt skøn, er borgernes ønsker stadig helt centrale.
For det andet vanskeliggør meget brede ledelsesspænd i dele af sundhedsvæsnet, at lederne kan lykkes med at foretage den balance, som ovenstående prioritering tilsiger. Forskningen viser, at effekten af ledelse falder, når man har ledelsesansvar for rigtigt mange medarbejdere, og denne grænse overskrides ofte i sundhedsvæsnet, som bl.a. Robusthedskommissionen argumenterer for. Ledelse bliver smurt for tyndt ud.
Det kobler sig – for det tredje – til manglende ledelsesudvikling. Stort driftspres gør det svært at afse tid til udvikling af ledere til at mestre deres ledelsesopgaver. Forskningen finder, at ledelseskvaliteten falder, hvis ledere i længere tid ikke har mulighed for at træne deres ledelse i konkret kobling mellem viden, refleksion og handling på en måde, der passer til netop deres ledelsesopgaver. Som Ledelseskommissionen bl.a. viste, er relevant ledelsesudvikling vigtig for, at man ikke alene kan lede sine egne medarbejdere, men også lykkes med at skabe værdi sammen med andre på tværs og opad i organisationen.
Dette er vigtigt for den fjerde og vigtigste ledelsesproblematik, som også ligger helt i forlængelse af indsigterne fra Ledelseskommissionen, nemlig manglende sammenhæng i ledelseskæderne (både internt og mellem myndighedsniveauer). Der skal være dialog begge veje i såvel de ”myndighedsinterne” ledelseskæder (fx mellem regionsråd, hospitaler, afdelingsledelser, funktionsledere og medarbejdere) og mellem myndighedsniveauerne. Konfliktende styring på det nationale, regionale og lokale niveau skaber uklarhed for ledere og medarbejdere, og det er afgørende, at der er et tydeligt professionelt handlerum for de professionelle, samtidig med at dette er inden for den politiske retning og skaber konkret værdi for den enkelte borger.
Ledere på alle niveauer skal gennem nærværende og tydelig ledelse sætte en klar og fagligt relevant retning. Styring og organisering skal give gode rammer for dette, ligesom ledelse skal bidrage til at give mening til styring og organisering. Nedenfor skitserer vi tre forskningsbaserede forslag rettet mod at fremme dette.
Er der nogle løsningsforslag til problemstillingen, som Sundhedsstrukturkommissionen bør forfølge?
For det første skal der være en stærkere og mere sammenhængende (politisk) prioritering af, hvad sundhedsvæsenet reelt kan og skal levere, samt en styrkelse af prioriteringen af de midler, der bidrager til at opnå målsætningerne. Her skal hensynet til værdiskabelsen både for den enkelte borger og for grupper af borgere stå meget stærkt. Eksempelvis skal der være netop det antal ledere, der sikrer motiverede medarbejdere og gode resultater for borgerne. Det skal kobles med en styring, der skal være så fleksibel, at den ikke fratager de professionelle ledere og medarbejdere handlerummet. Samtidig har de lokale ledelser en vigtig opgave med at oversætte og gå i dialog med de professionelle medarbejdere for at understøtte accepten af de politiske prioriteringer. Indsigterne fra driften skal også kommunikeres klart videre til beslutningstagerne. Det er helt nødvendigt at udvikle større forståelse mellem niveauerne gennem dialog og fælles styringsfora rettet mod fælles målsætninger.
For det andet kræver bedre ledelse i sundhedsvæsnet en systematisk prioriteringen af ledelsesudviklingsforløb, som skal gøres mere fælles på tværs af områder. Ledelsesudviklingen skal være evidens-baseret og rette sig mod at lykkes med såvel egne ledelsesopgaver som den tværgående værdiskabelse til gavn for borgerne. Det handler om både før-leder-udvikling og løbende ledelsestræning. Det skal især prioriteres, at lederne udvikler sig sammen i deres egen organisatoriske kontekst.
Endelig skal der være råderum for alle dem, der udøver ledelse – herunder også de medarbejdere, der bidrager til løsning af ledelsesopgaverne – til at bruge de former for ledelse, der passer til den konkrete opgave. Det er vigtigt, at personer med personaleledelse har en klar lederidentitet – meget gerne koblet med en stærk faglig identitet – og mod til at påtage sig ledelsesansvaret skal påskønnes. Det gælder også for arbejdet i ledelsesteams, hvor forskelligheden mellem lederne i endnu højere grad skal gøres til en styrke. God ledelse i sundhedsvæsnet bidrager til, at medarbejderne forbliver motiverede på den lange bane, og – allervigtigst – at der bliver skabt mest mulig værdi for borgerne, givet ressourcesituationen.
For at skabe klare og sammenhængende forløb på tværs af enheder til gavn for borgerne skal ledere på alle niveauer sikre, at værdiskabelsen for borgere og samfundet er det centrale omdrejningspunkt.